近年來，我國建筑企業以投資驅動形式高速發展的環境已經發生改變，項目數量減少，關系式競爭也日漸式微，建筑企業獲取項目越來越難，產值、利潤全面下滑。在這樣的形勢下，國內建筑企業都在尋求著轉型之路，而國家大力推進的PPP模式則意味著一個新的契機。 

       ——機遇與挑戰
        在筆者看來，當前國家對于PPP模式的大規模推進，給建筑企業轉型指明了一個方向——由建筑施工向綜合運營一體化方向發展。
          過去建筑企業參與基礎設施項目，多是聚焦于建設環節，建成后的運營主要由政府行業主管部門組織。而此輪PPP模式中建筑企業作為社會資本方要全程參與項目規劃設計、投融資、項目建設、運營管理等項目全生命周期管理，這必將全面調動企業的綜合運營能力。此外，參與PPP模式，也將使建筑企業的盈利點向上、下游延伸和擴充，由單一的建設施工盈利擴展為投融資、設計、采購、運營等全鏈條盈利。
        除了帶來機遇，PPP模式的大力推廣，也給建筑企業發展提出了挑戰。首先，在PPP模式下，建筑企業一改傳統的只承擔施工類項目的企業運營模式，將更傾向于轉向投資類項目，那么項目的風險點、核心觀念控制點以及企業應該具備的核心競爭力都發生了根本的變化；其次，一般建筑施工項目周期多為兩三年，而PPP項目持續時間則為十到三十年，建筑企業往往只擅長建設施工，不擅長作為投資方運營管控整個全過程，而如何設立項目，管理融資渠道，確定管理方式特別是維護后期長達幾十年的運營，對于建筑企業都是極大挑戰。

——應對策略

筆者認為，國內建筑企業要想把握住PPP模式推進帶來的機遇，需要在以下幾方面做好“功課”：

1、加快戰略調整。

競爭壓力之下，無論是PPP方向上的一體化發展，還是向細分市場的多元化轉型，都屬于戰略層面的調整。當PPP項目的比重越來越高時，建筑企業整體業務結構將發生改變，項目管理模式的更新、組織體系的改變等都是迎面而來的挑戰。

在筆者看來，建筑企業不能被推著走，而應未雨綢繆，提前進行戰略調整。具體內容應主要包括：要考慮基于這種發展方向的核心能力建設怎么做；要研究制定與之配套的管理模式；要優化管理流程，健全管理體系，調整人才結構……

而其中最核心的應是體系和人，即怎么把管理體系和人才結構配套，這是最重要的。比如很多企業成立PPP投融資事業部，這是組織變革的第一步。第二步是人員結構調整，要有投融資人才、運營人才、法律商務人才，在人才結構上進行大幅度調整與戰略節奏匹配。

2、增強資本運作水平。

在國家大力推廣PPP模式的既定條件下，影響PPP項目落地的瓶頸之一就是資金問題。而要提高落地率，關鍵是提高項目的可融資性。雖然財政部已發起設立總規模1800億元的PPP融資支持基金，但對于PPP項目龐大的資金需求而言，也是杯水車薪，撬動更大規模的社會投資、提高項目融資的可獲得性才是該基金最大的作用。

普通建筑企業受限于自身實力，籌備數以億計的項目資金非常困難，亟需增強資本運作水平，依靠融資來解決問題。因此，建筑行業要通過提升企業經營管理水平及核心競爭力，為向社會融資奠定良好的信用基礎。對建筑企業而言，若能充分調動各方資源，創新融資方式，則能搶占先機。

3、增強成本管控能力。

PPP項目多涉及基礎設施和公用事業領域，與公眾利益密切相關，不允許有過高的收益。那么PPP項目的收益水平，將與建筑企業的成本管控能力直接掛鉤，項目建設期的施工成本與運營期的管理運營成本必須得到合理控制。

而我國建筑業盈利水平低下一直是行業最為關注的問題之一，筆者認為其主要原因，一方面是產能過剩，另一方面是生產方式落后。建筑業是典型的勞動密集型產業。到目前為止，建筑中的主要工種，都必須靠人力去完成，大量的建筑工人是支撐整個建筑業蓬勃發展的基石。但隨著我國人口結構、經濟轉型等多重影響，建筑業勞動力成本大幅提升。在激烈的市場競爭環境下，如何加強建筑企業的成本管理能力，推進施工項目成本管理的規范化和科學化，提高施工過程的經濟效益，是建筑企業亟待研究的課題。

4、提高運營能力是核心。

PPP項目短則十年，長則二三十年，漫長的運營期存在風險重重，如市場需求變化風險、市場收益風險、信用風險等都將直接影響項目收益。而這對于普遍缺乏運營經驗的建筑企業來講將是極大的考驗，因此掌握運營管理技術及對應的管理能力就顯得至關重要。